Deux éléments constituent les forces motrices d’une entreprise. D’un côté, les impératifs d’efficacité de « l’institution » en tant que tel, de l’autre les aspirations des collaborateurs qui travaillent dans cette institution. Entre ces deux forces, il peut y avoir divergence. D’un côté les enjeux d’efficacité et de résultats, de l’autre les besoins de bien-être professionnel, de reconnaissance…

C’est la convergence, l’alignement entre ces deux forces qui crée l’engagement des collaborateurs dans leur travail, une des sources prioritaires de la performance globale d’une entreprise.

Quels sont les centres d’intérêts des collaborateurs ? Évolution, bien-être, aspirations, évolution, sens au travail, valeurs, autonomie, sécurité de l’emploi, progression, reconnaissance, rémunération…

Le management d’équipe est la pierre angulaire de cette relation. Les différents niveaux hiérarchiques d’une organisation, qui représentent la chaîne managériale, ont pour responsabilité de faire converger les impératifs de l’entreprise et les besoins des salariés, exprimés ou non. Le rôle du manager d’équipe et des cadres d’une entreprise est d’assurer un lien, de créer une cohésion et une cohérence entre ces deux éléments. Lorsque le lien, le « sens commun », la convergence d’intérêts sont solides, une compréhension commune et partagée émerge. C’est la condition sine qua non pour que l’engagement du collaborateur, au niveau individuel et comme membre légitimé d’une organisation, éclose et se développe.

Le rôle essentiel du manager d’équipe, pour être légitime, nécessite un niveau d’autonomie et de compréhension des enjeux de l’entreprise d’une part, et des aspirations et des attentes de son équipe d’autre part. Sa capacité à incarner le rôle de « courroie de transmission » dans les deux sens est fondamentale. Elle exige du manager qu’il fasse preuve de connaissance de soi, de self leadership pour garder une ligne cohérente, comprise par tous, dans un monde volatile, incertain, complexe et ambigu.